企業標準戰略與全球競爭力
圖為全球標準機構ASTM中國首席代表劉斐先生做主題演講
為了幫助企業客觀分析2016年動力電池行業運行情況，正確把握行業發展趨勢，加大動力及儲能電池的開發應用，由中國化學與物理電源行業協會和電池中國網聯合主辦，雙登集團股份有限公司、壹能（北京）網絡科技有限公司共同承辦的“2016年第五屆中國電池市場年會暨2016年第一屆動力電池應用國際峰會、2016年第二屆中國電池行業智能制造研討會”于11月14日在北京拉開帷幕。本次年會聚集了來自政府主管部門領導、知名科研機構專家、新能源汽車動力電池產業鏈上中下游的企業家、投資機構代表以及媒體記者等500多人參會。
在本次會議上，全球標準機構ASTM中國首席代表劉斐先生做了題為《企業標準戰略與全球競爭力》的專題報告，以下是根據速記整理的內容，未經本人審核，僅供參考。
劉斐：謝謝張總的介紹。張總前面的引語把企業跟市場競爭通過標準的關系找到了對接點，我們機構剛剛講到了100多年前，確實100多年前，ASTM專注于通過標準解決全球市場的問題，當然我們關注材料，所以在座的電池企業有材料問題，還有一些其他的問題，也許跟我們有關系的，而且我們本身就有電池的一些標準。汽車有好多標準都是我們的，所以這里面會有對接。但是我今天講的不是ASTM，我講的是這個題目“企業標準戰略與全球競爭力是如何形成的”。
我這兩天通過這個會議學了好多，加上我之前跟張總的媒體《電池中國》網看了好多東西，咱們電池行業，第一，目前是比較火熱的，比較火爆。第二，政府來推動。第三，目前開始用市場理智的分析，如何去在市場競爭中取得優勢，標準是一個東西，我今天講標準，希望大家聽完以后有一個印象，標準非常重要，而且需要馬上進入，就OK了，講這么多的鋪墊，
下面看第一，大家知道商業的目的，做企業、做生意為了干什么？這個是為了訴求、也是為了興趣、為了要賺錢、為了買房子、為了過好生活，沒有錯，所以商業的目的，就是“錢”字，賺錢。這個錢非常重要，錢是個驅動力，我一直以來被咱們傳統文化影響，對企業的印象不深刻，所以我比較吃虧。但是我告訴大家，做企業不是為了賺錢，是不對的，但是僅僅是為了錢嗎？錢是價值的貨幣化，所以真正做商業、做企業是為了創造價值，一定要從錢這個層面提升上去，不要看表面的錢。為了創造價值去賺錢，錢自然就來了，如果去賺錢可能很辛苦都賺不到錢。我現在把簡單邏輯梳理一下，來進入標準。
企業價值創造的模型，我從需求、供應兩側來講，做企業為了股東賺錢，為了增加政府的稅收，交稅，同時為了帶給消費者物美價廉的產品。如果你達不到這幾點訴求，你這個企業做的產品就沒有意義。從供給側來講，股東需要投入，合作方需要跟你配套，員工不管付出多少努力，加班加點，只有這個資源投入之后才能達到好的效果。基本這兩側作為企業創造價值的模型，所以供給側做好了以后，就好了。
目前中國產業形態來講，包括鋰電池，中國企業強調薄利多銷，這是長期的觀點。但是我去見過歐美企業，他們不提倡薄利多銷，就提倡利高，里面有很多價值訴求。第一，給股東帶來高的收益；第二，給員工帶來更多的公司；第三，為自己本身創造更多的價值，我才能比較體面的生活。咱們是為了競爭，用低價、量多的形式，結果不斷不斷累積下來以后，使得企業很難生存，因為這樣沒有空間去做創新、沒有空間去提升你的產品質量、沒有空間去創造更多的客戶需求，你體會不到需求在哪里。現在中國基本上是中低端，說我們要邁向中高端，就是這個道理。
因為中國的產品形態是比較中低端的，導致我們產品的品質是比較中低的，導致我們產品安全出了好多問題，包括我們環境保護不夠，而且造成環境的污染。導致我們整個產品體系的柔性不夠，產品對人性關懷比較差，中國自己造的酒店，硬件都不比西方的酒店差，但是這是在人性關懷上面做不到位。前兩天跟一個專家討論也說了，作為一個房子建筑材料，中國很多材料裝修的時候，他總是有很多漏洞，不像歐美做家庭裝修的時候很多細節，讓我們的小孩、老人舒適，包括家具，都是人性關懷的原因。也許中國長期以來對人的關懷不太夠，所以使得我們產品需求也沒有放進去。中國產業形態比較中低端，導致這么多問題出來，這是大體系，不說某一個體系的問題，需要慢慢來。
所以中國出來供給側改革，供給側改革的核心就是要降低政府的參與，主導市場參與，咱們做不到這個，擴大收入，補貼制度，都沒有動起來，原來政府主導經濟的模式，在說供給側改革，所以這兩天講供給側改革，真正企業宏觀上改變不了，微觀上來講，從創新這點可以找到切入點。所以企業創新要跟市場對接，你才有可能著陸，剛才很多人提到在“風口豬”都能飛起來，那個說了一句話，說你如果是豬的話，我就不跟你談了。他就尋找機會，什么是風口，如果你愿意把自己當成一個豬，你就不要跟我學。什么意思呢？如何不去做豬，變成老虎，這是關鍵的問題。創新就是找到通過什么方式找到企業創新的點。
一個例子，曾經一個農民發明家，他非常厲害，自己省吃儉用，有點錢，賣糧食的錢，賣紅薯的錢，做發明創造，一共30多個發明，發明以后他想去生產，沒有人愿意投資也沒有錢，有朋友建議他申請專利，他把他的發明申請了專利，通過專利局也申請了專利，他想可以賣專利了吧，結果半年下來也沒有人買他的專利，所以沒有任何一個人做他的產品，大家想想這個發明有意義嘛，就是你不根據市場需求發明再怎么做也沒有用，一定要需求出發。當你有技術的時候你怎么走向市場，你怎么有產品怎么進到消費者手里，中間需要好多過程。
喬布斯怎么發明的，首先你們自己想要什么，這是我們需要搞清楚的。第二點，要用正確的標準來判斷大眾也想不到他們想要的東西，這才是我們要擅長做的。所以一個人知道自己需求很容易，我今天喜歡吃蘋果，明天我想成為富翁，這個可以有，但是能不能知道你的員工想要什么、你的愛人想要什么、你的孩子想要什么東西、或者你的朋友想要什么，怎么判斷，所以喬布斯用盡天下跟材料有關的標準才能做了這么好的產業。如果他沒有標準，琢磨不出來的，他有研發人員、設計人員，不同領域的標準拿過來對接，找到不同標準企業的聯合點，才做出這么好的蘋果產品來。
五這句話是我們ASTM前董事局主席，玩具帝國費雪技術副總裁，他這么說的，“創新是在標準化活動中的靈光乍現”，他長期以來幾十年了在我們的委員會里面去參與標準制定，他有很多玩具的新點子、新的想法，都是他在跟同一類群體各個專家在聊天、在喝酒、在吃飯的過程中聽到了他一句話或者蹦出來某一個話，參加這種專業性的活動，這種社交活動，你才能找到這種可能性。如果已有的標準、閱讀已有的文件，他也找不到靈光乍現，靈光乍現一定是鮮活的，一定是跟人交流中產生的這種觀點。
我這里沒有找到電池做標準的案例，可能這個行業比較新，我用的案例都是比較老的案例，可以從側面反映標準的核心價值的含義，找到邏輯性的東西。3M，大家知道一般口罩都是3M的，還有記事貼都是他們發明的。他們對員工的要求，每天要拿出15%的時間，自己到實驗室去玩，隨便做實驗。第二點，他說在這個玩的過程中，他要求必須要按照現有的傳統標準，你不能說像原來研究納米一樣，他什么都不知道，市場現有標準的產品在哪里他不知道，或者現有產品的標注在哪里，不知道，自己琢磨是沒有意義的。所以基于現有口罩的標準，去發明哪些口早對你防護有效。他們每5年就出來一個新的25%都是新的產品，里面25%是最近5年的創造發明，所以3M的創新能力非常之強大，問他的員工自己去做各種實驗，所以這是基于標準創新。一句話，創新源于市場，從市場需求中來，基于技術，成為標準。如果沒有標準給你做平臺支撐這個技術研發的話，這種創新沒有用，出不來，出來也沒有用，不能變成生產力。剛才那個路線圖，技術到市場、產品到邏輯到消費者。
標準怎么體現的，比爾·蓋茨發明Windows的時候，沒有人買他的東西，他做了突破性的標準，他發明以后怎么銷售？把它表化，所以比爾·蓋茨把人集中起來，形成標準，然后去演講，標準使用，當然沒有標準化是沒有意義的，互相之間廣告對接，A電腦、E電腦前面有對接點，沒有用。他在銷售和標準戰略關系，做演講的時候他說，只有通過規模銷售才能提供物美價廉的軟件。
比爾·蓋茨沒有說我跟好多計算機公司在一起，為什么這樣做？通過他一家企業標準能夠打遍全球，因為他的創造是顛覆性的，只有當一個企業創造顛覆性的時候，才有可能一家一個公司的標準可以去行銷天下，并不是你把你上下游的產業鏈、競爭對手召集過來寫一個共同的標準。目前最成功的，標準呈現的，就是Windows，目前還沒有找到第二個。
中國有一個例子，寶鋼，通用汽車決定在中國建合資企業生產汽車的時候，他要找鋼板、鋼材，他可能從美國運過來、可能從日本運過來，但是中國的鋼廠是不是符合他需要的標準，這個問題就來了。所以上海寶鋼說我們可以做，我們有這個能力，技術方案給你看，看起來是不錯。但是在美國看，像我們現在賣電池一樣，你說你電池怎么好，跟特斯拉講我們有好處，怎么證明，他讓通用汽車的工程師，把現有的標準拿過來跟寶鋼的標準對接，花了半年時間終于對接成功。寶鋼這個鋼板標準就是我們ASTM的標準，所以寶鋼一直是我們長時間的會員單位，參與這個標準制定。
美國商務部2003年做過全球統計，那個時候中國入世兩天之后，中美之間要消除壁壘，所以中美兩國提出要做標準合作，那時候做了調查，發現全球80%的產品是通過標準實現的，如果沒有標準化實現不了貿易?？偟膩碇v，標準實現將實現全球化，還有這個觀點，一流企業做標準二流企業做品牌、三流企業做產品，九幾年我就說這句話了，但是目前為止也沒有聽去吃透徹。一流企業建標準，是善于建立一個平臺，讓競爭對手參與進來，通過大家的討論以后找到這種電動汽車真正的技術規律，標準化，體現產業的發展，才叫一流企業建標準，全球五百強都是這樣走的，我問了好多家。
技術專利化、專利標準化，中國很多企業專家談了好多年。問題是，你沒有嚴格技術創新像比爾·蓋茨的Windows一樣很有意義，結果形成不了標準了。很多產業沒有標準，企業標準文本寫出來了，但是沒有人用，這個不細講了，沒有時間。
對企業來講真正做標準，怎么做？第一個，企業內部的調整，咱們有好多企業標準，按道理企業內部不需要標準，只需要技術方案。你可以根據自己的某些專利，找到專利能跟市場對接的公用性標準，形成自己產品的東西，在根據規格標準去做設計、做研發、做批量生產。所以技術方案才是真正企業標準的核心內容。比如像蘋果的企業標準，有很多技術路線的方案，沒有標準這一說。
真正的標準是企業內部的標準，比如說咱們的國標、行標，還有ISO的標準、歐盟標準、美國標準、ASTM標準，這些標準是屬于外圍的，這些標準存跟什么有關？包括跟健康有關、安全性有關、環保有關，同時在貿易活動里存在，而且很多技術法規，中國沒有技術法規的概念，是歐美的技術法規，企業有很多標準在，這些是企業參與制定的，這樣才有可能突破我們的市場。咱們不要只關注標準，不要只關注行標，不要只關注工信部標準，工信部之外還有好多部委，還有全球市場關注動力電池。
企業標準在金字塔頂層。企業標準應該說全球市場里面最高端的標準，像我們ASTM標準是門檻級的，如果連ASTM的標準達不到的話，你在全球材料的競爭力很有限。如果連國標都達不到的話，說明這個企業產品在中國市場很有限。所以你的標準，高于這個高才行。標準拿過來以后，你把專利放進去就把標準高了。
現在講案例，我們作為例子理解一下。NiKe公司，常年以來看好多專家在不同的委員會里面，他們通過標準參與認識到了，他先前三年做他產品的儲配，他現在做的材料都是三年之后的，標準化給他定的方向，標準化可以制定創新方向、市場方向，磷酸鐵鋰目前為止在ISO方面有跟蹤，因為他標準化不重視，他不知道未來全球運動鞋人性化的關懷在哪里，他不知道，所以他有點背后更著李寧，和阿迪達斯。從商務推廣、廣告、營銷戰略來講，李寧做的一點不比NiKe差，他的簽約球員也花重金簽約，他聘請意大利時裝設計做時裝設計，他廣告費多，但是沒有改變，沒有這種深層次挖到你的企業戰略長期要經營的某種素質內容。
華為為什么做標準，第一，為了產業發展，市場的規則需要，了解到，技術上有很多領先性，打通產業鏈，都需要這個通過標準化實現。所以華為我在1996年，在非洲幫他做產品推廣，他不懂標準化被愛立信打敗了，投標過程中華為價錢比愛立信更低，但是沒有中標，因為沒有東西說明他可以接受。后來到了2001年任正非意識到了標準化的重要性，從此以后他接觸全球標準化，現在他接觸100多個標準組織，華為有幾百號人在做標準化。這是電信領域的IPU，這是他們主要的標準，不是說你們都走我來寫標準，成立一個華為標準集團，那是不行的，要采用現有的你的優勢。這是上下游客戶、用戶的價值，整個把標準化帶起來了。
海爾更明顯，1984年把集團企業挽回過來的時候，他不僅把德國設備買過來了，還把德國所有技術報告標準都買過來了，先不做生產，先花三個月讓幾天天研究標準，然后才使得一步一步發展起來的。從防電墻熱水器、到雙動力洗衣機，到網絡家電標準，其實海爾電信基本上全球屬于頂級的一家之一，他是這樣做的。
Swagelok它的模式強調這一點，他的品牌戰略經不跟你講品牌，講標準，我們通過標準來突出產品和溶解性能，質量和可靠性，并采用這種手段來確立Swagelok的品牌，從而使他們在全球范圍內更具有競爭力。每一步都有大量的標準存在，基于標準做他不會錯。聽取消費者意見，他的創新來自于消費者的聲音、來自于市場的聲音，再結合標準就實現了。標準存在于每個部分，提高這些競爭優勢、效率節約成本、創新研發、顧客信息、忠誠度、市場準入、貿易等等每個部分都有標準。
要把標準作為核心的東西，這樣深度參與，找到電池根本的原料這塊，找到對接點，邏輯梳理出來做標準，才可能做得好。好多企業，產品到了海關，現在被堵住了，因為沒有按照標準做檢測、做設計，所以不行，這個已經出去來不及了，要提前做好準備。還有廣泛關注，產業鏈縱向找到對接點，要這樣看標準，縱向、橫向深入處理標準問題，才有可能成為戰略。
這里講的，主要是中國人，中國人老話提醒大家一下，要有長遠思維。第一，“駛百里者宿春糧，駛千里者三月聚糧”，要走100里路，要把糧食準備好，如果你要接下來三個月走1000里，需要提前三個月去把糧食準備好，帶好糧草，這是中國古話叫“兵馬未動，糧草先行”的道理，現在變了，要提前思考問題。第二，習大大也講過“求木之長者，必固其根本，欲流之遠者，必浚其源泉”，標準管道修好以后自然而然走得遠，管道很重要。第三，“戴者鐐銬跳舞”，有規則才有自由，你才能走得遠，你才能有意義，沒有規則亂自由，鐐銬就是規則，標準鐐銬一樣，讓企業創新、市場競爭力越來越活躍，如果突破標準的競爭，產品越來越差，不關注這個市場需求，低價競爭，產業完蛋了。
如果按照標準走的話，標準好了以后你的品質能保障，你的市場份額能提升，一個好的產品，市場波段越來越大，你就能形成拳頭產品，通過拳頭產品之后做廣告，你的品牌就出來了，像iPhone，他不做廣告照樣有人買。品牌好了，企業升值，上市是很簡單的。
我曾經去年跟他討論過標準的問題，我從標準角度談一談，有兩句話，“標準的格局決定戰略深度，戰略深度決定品牌的底蘊和企業的常青基業”。第二句話，“優質品牌就是基業的企業頭上戴的那朵不染也不妖的蓮花”。任何光鮮背后都充滿了艱辛，包括今天張總的會議辦的這么好，背后也有艱辛。一個企業想不想參與全球競爭是選擇問題，能不能做好全球競爭是標準問題。希望大家能夠關注標準，積極參與標準的討論與制定，這樣我相信咱們的企業與電池行業一定能夠不斷向前發展，國家繼續推動。謝謝大家！
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